ROgift.ro(magazin de cadouri)

ANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR - CREŞTEREA PERFORMANŢEI ÎN CADRUL UNEI FIRME DIN ROMÂNIA

Odată cu dezvoltarea societăţii româneşti şi a nevoilor sale, se intensifică competiţia pe piaţa serviciilor de orice fel. Companiile care oferă aceste servicii au nevoie de anumite atuuri pentru a se impune.O companie poate căuta avantaje faţă de competiţie în 3 domenii:

1.     să folosească cea mai bună şi cea mai modernă tehnologie;
2.     să folosească cele mai eficiente sisteme de lucru şi de prezentare;
3.     să aibă angajaţi foarte eficienţi.

Cum primele două posibilităţi pot fi folosite şi de concurenţă, atenţia trebuie îndreptată spre a treia şi anume: calitatea angajaţilor. Oamenii inteligenţi vor putea folosi la maximum aparatura, pot găsi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii şi pot inventa  aparate foarte performante.
Abilitatea de a învăţa mai repede decât concurenţa poate fi singurul avantaj competiţional de urmărit.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul organizaţiei necesită precizarea unor reguli de bază. Acest ansamblu de reguli constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane.
În multe cazuri, departamentul Resurse Umane trebuie să manifeste iniţiative în legătură cu introducerea unor politici noi, să le revizuiască periodic pe cele existente sau dacă e cazul să le elimine.
Zonele cheie ale politicii de Resurse Umane include:
1.     Recrutare şi selecţie;
2.     Evaluarea performanţelor;
3.     Dezvoltarea carierei;
4.     Training şi dezvoltare;
5.     Motivaţia şi sistemele de compensaţie;
6.     Comunicare;
7.     Legislaţia şi protecţia muncii.
Managementul Resurselor Umane are o contribuţie importantă în realizarea obiectivelor organizaţiei. Un obiectiv esenţial pentru orice organizaţie îl constituie atingerea standardelor de performanţă stabilite pentru angajaţii săi. O soluţie eficientă pentru atingerea acestui obiectiv este: trainingul.
Trainingul este un proces planificat pentru a modifica atitudini, cunoştinţe sau comportamente, printr-o experienţă dobândită prin studiu, în vederea obţinerii unei performanţe optime în cadrul unei activităţi sau game de activităţi. În sistemul de lucru, urmăreşte dezvoltarea abilităţilor individuale pentru satisfacerea nevoilor de forţă de muncă prezente şi viitoare ale organizaţiilor.
Printr-un program de training eficient, se urmăreşte:
-         îmbunătăţirea performanţelor individuale, ale echipei şi organizaţiei în ceea ce priveşte calitatea, viteza de lucru şi productivitatea în ansamblu;
-         îmbunătăţirea flexibilităţii operaţionale, prin extinderea gamei de calificări deţinute de angajaţi;
-         reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea, reorientarea şi reinstruirea angajaţilor;
-         atragerea angajaţilor de calitate, oferindu-le oportunităţi de pregătire şi dezvoltare, ridicându-le nivelul de competenţă şi aria de calificare, făcând astfel posibilă obţinerea unei satisfacţii mai mari în muncă;
-         sporirea interesului angajaţilor prin încurajarea acestora în vederea identificării cu sarcina şi obiectivele organizaţiei;
-         dezvoltarea muncii prin instruirea în domeniul protecţiei muncii;
-         crearea unei atitudini mai receptive la schimbare, dând oamenilor cunoştinţele şi calificările de care au nevoie pentru a face faţă noilor situaţii;
-         asigurarea calităţii maxime pentru serviciile destinate clienţilor.
Având în vedere toate aceste beneficii, trainingul nu trebuie considerat un lux ci o necesitate. Scopul lui este să ajute organizaţia să-şi atingă obiectivele adăugând valoare la resursele cheie ale acesteia: angajaţii.
Sistemul de evaluare a performanţelor
Evaluarea performanţelor este un instrument important în întărirea managementului unei organizaţii.
         Prin evaluarea performanţei, se îmbunătăţeşte legătura dintre angajat şi şef, sporeşte comunicarea şi evaluează realizările obţinute pe parcursul perioadei evaluării.
         Procesul de evaluare pentru angajaţi parcurge următoarele etape:
1.     Definirea obiectivelor evaluării performanţei;
2.     Fişe de post;
3.     Evaluarea posturilor;
4.     Stabilirea standardelor şi criteriilor de performanţă;
5.     Alegerea metodelor de evaluare;
6.     Analizarea datelor şi a informaţiilor obţinute;
7.     Comunicarea rezultatelor;
8.     Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor.
 1. Definirea obiectivelor evaluării performanţei:
-         motivarea angajaţilor;
-         evidenţierea performanţei;
-         îmbunătăţirea comunicării;
-         îmbunătăţirea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi;
-         ajută la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare;
-         informarea angajaţilor asupra nevoilor lor de dezvoltare.
2. Fişa postului:
Fişa postului este documentul care descrie conţinutul postului şi care specifică responsabilităţile şi cerinţele pentru postul respectiv.
         Dacă există deja fişele posturilor, se verifică valabilitatea, iar pentru posturi noi sau pentru care nu există fişe ale postului se face analiza lor. Analiza postului reprezintă procesul de exprimare detaliată şi sistematică a conţinutului acestuia.
         Posibilităţi de analiză a postului:
-         observare directă;
-         interviul cu deţinătorul postului;
-         chestionar.
După ce s-a făcut analiza se întocmeşte fişa postului.
        3. Evaluarea posturilor:
  Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor. Acţiunea de evaluare nu vizează angajatul ca persoană ci aptitudinile pe care trebuie să le aibă pentru ocuparea postului respectiv.
         Evaluarea se bazează pe descrierea postului şi se realizează prin diferite metode în funcţie de mărimea şi diversitatea activităţii firmei.
4.     Evaluarea potenţialului individual:
Nivelul şi cantitatea informaţiilor obţinute despre capacitatea individuală şi înclinaţiile spre muncă ale unui angajat, determină eficienţa unei evaluări a potenţialului. Aceste informaţii pot fi o combinaţie de date obiective bazate pe observaţii exacte şi opinii subiective bazate pe soluţii fugare sau presupuneri.
         Surse de date:
-         autoevaluare;
-         evaluarea făcută de şeful direct;
-         consultanţi.
Toate tipurile de informaţii despre performanţele trecute şi prevăzute ale unei persoane şi de aptitudinile încă neutilizate, trebuie să fie considerate împreună în cadrul unei proceduri de evaluare a potenţialului.
5.     Evaluarea performanţelor:
     Evaluarea performanţelor angajaţilor se face o dată pe an, iar pentru angajaţii noi cu perioadă de probă evaluarea se face la sfârşitul perioadei de probă.
         Deşi în mod normal, evaluarea se face o dată pe an, superiorul poate iniţia o evaluare a rezultatelor oricând crede că poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului.
         Atât în mod conştient cât şi inconştient, un superior evaluează performanţele angajaţilor zilnic.
         Pentru a-şi organiza mai bine observaţiile despre activitatea angajaţilor, evaluatorul foloseşte evaluarea în formă scrisă. Aceasta constituie o oportunitate pentru superior:
-         să exprime aprecierea unei activităţi eficiente;
-         să discute deficienţele în mod deschis şi să stabilească metodele de a contracara orice minus;
-         să clasifice cerinţele postului;
-         să stabilească standardele pentru activitate;
-         să servească ca o bază pentru creşterile salariale;
După ce s-a făcut o primă evaluare scrisă pe baza responsabilităţilor, cerinţelor şi obiectivelor din fişa postului, se stabilesc standarde de performanţă care arată ce trebuie să facă un angajat şi cât de bine.
Standardele de performanţă sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare şi sunt exprimate prin cinci calificative.

CALIFICATIVE
RELAŢIA CU CERINŢELE POSTULUI
Excelent
Depăşeşte cu mult cerinţele postului
Foarte bun
Depăşeşte cerinţele cerute postului
Bun
Corespunde cerinţelor postului
Satisfăcător
Îndeplineşte parţial cerinţele, necesită îmbunătăţiri în activitate
Nesatisfăcător
Nu poate îndeplini cerinţele postului

         Definiţii:
Excelent: cantitatea şi calitatea muncii sunt superioare; în mod semnificativ contribuie mai mult decât necesar la atingerea obiectivelor globale.
Foarte bun: activitate la un nivel foarte bun, contribuţia individuală este în mod regulat deasupra aşteptărilor.
Bun: corespunde cerinţelor postului, munca este făcută adecvat şi competent.
Satisfăcător:  îşi desfăşoară activitatea la limita inferioară şi nu îndeplineşte cerinţele postului. Deficienţele trebuiesc identificate, comunicate, iar angajatul trebuie să urmeze un program de training pentru a face faţă postului. Trebuiesc făcute evaluări periodice după training.
Nesatisfăcător: activitate care nu îndeplineşte cerinţele. Aceşti angajaţi trebuie identificaţi şi ajutaţi dacă este posibil, anterior unei reevaluări. Aceste calificative se dau criteriilor de performanţă: aptitudini, comportament, cunoştinţe, disponibilitate, orientarea spre performanţă, adaptabilitate, comunicare, spirit de echipă, etc.
Pentru a se înlătura subiectivismul, în evaluare se foloseşte metoda feed-back 360:
-         evaluare făcută de superior;
-         evaluare făcută de subordonaţi;
-         evaluare făcută de angajaţi la acelaşi nivel;
-         autoevaluare.
După ce departamentul Resurse Umane primeşte evaluările, specialistul pe probleme de evaluare a performanţei elaborează formulare de evaluare specifice fiecărui post.
Datele evaluării se analizează şi se completează formularele de evaluare, după care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului.
Orice angajat trebuie să aibă oportunitatea de a vedea şi comenta evaluarea activităţii sale. Superiorul trebuie să comunice concluziile evaluării în decurs de o săptămână de la completarea formularului.
Comunicarea trebuie să fie în ambele sensuri:
-         superiorul trebuie să folosească oportunitatea de a transmite evaluarea privind munca angajatului şi sa-l încurajeze să-şi îmbunătăţească activitatea;
-         angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre îmbunătăţirea performanţei.
Pe formular se lasă un spaţiu pentru comentarii şi semnătură. Semnătura angajatului certifică faptul că a văzut şi a discutat despre propria evaluare. În cazul unui interviu nesatisfăcător, superiorul trebuie să programeze un nou interviu în limita a 3 luni.
Calea procedurală, după ce superiorul şi angajatul au discutat şi au semnat formularul de evaluare este să dea un exemplar angajatului şi un exemplar să-l trimită departamentului Resurse Umane. Toate aceste evaluări sunt studiate pentru evaluarea unor metode de îmbunătăţire a performanţelor angajaţilor.
6. Importanţa sistemului de evaluare a performanţei.
         Pentru organizaţie:
-         o înţelegere mai clară a relaţiilor şi dependenţelor între obiectivul
-         strategic şi obiectivul departamentelor;
-         o corelare mai bună între efort şi rezultate;
-         o evaluare mai bună a eficienţei procesului de training;
-         o informare mai bună şi creşterea motivării angajaţilor.
Pentru angajat:
-         să înţeleagă care este rolul său;
-         să înţeleagă la ce foloseşte munca sa;
-         ”;
-         să înţeleagă unde şi cum trebuie să se îmbunătăţească.
Analiza necesităţilor de training
         În general „necesitate de training” înseamnă orice carenţă în performanţa unui angajat sau o potenţială performanţă care poate fi remediată printr-un training corespunzător.
         Necesitatea de training poate apărea din mai multe motive:
-         introducerea unei tehnologii noi;
-         schimbări legislative;
-         introducerea de produse / servicii noi;
-         reorganizare, fuziune sau lichidare;
Analiza necesităţilor de training se concentrează pe diferenţa dintre ceea ce angajaţii ştiu şi pot să realizeze şi ceea ce ar trebui şi sunt capabili să realizeze.
Nevoile de training pot fi identificate la diferite nivele din organizaţie. De exemplu: la nivel de organizaţie, de departament, de echipă, individual.
Nevoile organizaţiei se transpun în nevoile departamentelor, echipelor de lucru şi în final se îmbină cu nevoile individuale ale angajaţilor.
     Analiza necesităţilor de training parcurge următoarele etape:
1.     pregătire;
2.     colectare date;
3.     interpretarea datelor;
4.     recomandări;
5.     plan de acţiune.
Cele mai folosite surse de date pentru analiza necesităţilor de training sunt:
-         Documentele:
-         descrierea postului;
-         evaluarea performanţei;
-         raport de training;
-         statistici de personal;
-         planul de afaceri al companiei.
-         Interviuri;
-         Chestionare;
-         Observaţia;
-         Teste de aptitudini;
-         Grupuri de discuţii.
Formularul de evaluare a performanţei furnizează cele mai importante date referitoare la nevoile de training.
Planificarea programului de training
Pentru planificarea programului de training trebuie să ţinem cont de următoarele aspecte:
-         obiectivele trainingului;
-         buget;
-         participanţi;
-         structura;
-         locul de desfăşurare;
-         timp;
Obiectivele programului de training:
-         atingerea standardelor de performanţă stabilite pentru fiecare post;
-         îmbunătăţirea calităţii în relaţiile de muncă;
-         creşterea motivaţiei angajaţilor.
Bugetul alocat pentru training este împărţit în:
-         cheltuieli fixe;
-         cheltuieli variabile;
-         cheltuieli neprevăzute.
Cheltuieli fixe = chiria sălilor de curs, salariile angajaţilor permanenţi, costul achiziţiei echipamentelor
Cheltuieli variabile = cheltuieli cu masa, cazarea şi transportul participanţilor la curs, costul materialelor de curs
Cheltuieli neprevăzute = costuri implicate de training neprogramat
Implementarea programului de training
         Implementarea trainingului asigură cele mai adecvate metode pentru a da posibilitatea participanţilor să dobândească abilităţi, cunoştinţe, nivele de competenţă de care au nevoie.
         În funcţie de locul de desfăşurare a programului de training există tehnicile: „on-the-job” şi „off-the-job”.
         Tehnica ON-THE-JOB
Se desfăşoară la locul de muncă şi poate fi utilizată zi de zi ca făcând parte dintr-un program de training special întocmit.
Metode folosite:
Demonstraţia este metoda de a explica şi a arăta participanţilor cum să execute o lucrare, şi apoi li se dă posibilitatea să efectueze lucrarea respectivă. Este cea mai folosită metodă de training deoarece este directă şi implică participarea activă a angajaţilor.
Coaching este metoda prevăzută pentru a dezvolta aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi individuale. Aceasta constă în:
-         a ajuta oamenii să afle cât de bine procedează şi ce au nevoie să înveţe;
-         utilizarea oricăror situaţii apărute pentru a învăţa din ele;
-         asigurarea unei orientări în legătură cu modul de executare a unor sarcini specifice în mod corespunzător, pe baza ajutorului acordat angajaţilor pentru ca aceştia să înveţe şi să nu li se dea instrucţiuni legate de ce să facă şi cum să facă.
Rotaţia posturilor / experienţa planificată are ca scop să mărească experienţa angajaţilor prin mutarea acestora de pe un post pe altul sau dintr-un departament în altul. Aceasta poate să fie o metodă ineficientă şi frustrantă de obţinere a unor cunoştinţe şi abilităţi suplimentare, în cazul în care nu este planificată şi controlată corespunzător.
Mentoring este metoda de utilizare a unor persoane selecţionate şi instruite special pentru a asigura orientarea şi consilierea angajaţilor. Mentoringul completează trainingul formal prin asigurarea celor ce beneficiază de trainingul unei orientări individuale acordată de manageri cu experienţă.
În companie on-the-job este singura cale de dezvoltare şi punere în practică a abilităţilor cu specific: managerial, conducerea echipei, tehnic, vânzări şi administrativ.
Tehnica OFF-THE-JOB
Se desfăşoară în afara locului de muncă, fie în interiorul companiei fie în exteriorul ei. Este utilizată în cadrul cursurilor de training formal. Aceasta include:
         Lectura este o discuţie cu o participare foarte mică cu excepţia părţii de întrebări şi răspunsuri de la sfârşitul trainigului. Se foloseşte pentru a se transfera informaţii audienţei, având un conţinut şi un timp controlat. Eficienţa unei lecturi depinde de abilitatea trainerului de a prezenta materialul cu ajutorul unor mijloace vizuale.
         Discuţii. Această metodă se foloseşte pentru:
-         a face auditoriul să participe activ la studiu;
-         a da ocazia participanţilor să înveţe din experienţa altora;
-         a ajuta participanţii să înţeleagă alte puncte de vedere şi să-şi dezvolte capacitatea de exprimare.
Scopul trainerului constă în orientarea grupului; trebuie să stimuleze dorinţa de a discuta, să orienteze discuţia pe direcţii prestabilite şi să ofere o concluzie.
Studii de caz. Descrierea unui eveniment sau a mai multor circumstanţe care sunt analizate de către participanţi pentru diagnosticarea cauzelor unor probleme şi găsirea unei soluţii. Studiile de caz sunt folosite în special în cadrul trainingului pentru manageri şi şefi de departamente deoarece sunt bazate pe convingerea că competenţa managerială şi înţelegerea pot fi obţinute cel mai bine prin studierea şi discutarea unor evenimente.
Jocuri de rol. Participanţii elaborează o situaţie asumându-şi rolurile personajelor implicate. Situaţia este aceea în care există interacţiuni între 2 persoane sau în cadrul unui grup. Fiecărui participant i se dau indicaţii scrise şi li se explică pe larg rolul lor în cadrul în cadrul jocului.
Jocul de rol este utilizat pentru a da managerilor, şefilor de departamente şi responsabililor de vânzări posibilitatea de a aplica situaţii reale ca interviul, conducerea echipei, ţinerea unor şedinţe, consiliere, şedinţe de evaluare a performanţei.
Simularea. Metoda de training care combină studiile de caz şi jocurile de rol pentru a obţine o cantitate maximă de realism. Scopul este de a asimila mai uşor ceea ce a fost învăţat prin reproducerea situaţiilor care sunt mai aproape de viaţa reală. Participanţii au în acest fel prilejul să-şi exercite comportamentul în condiţii identice sau similare cu acelea pe care le vor întâlni în munca lor.
Exerciţii în grup. Participanţii examinează problemele şi dezvoltă soluţii pentru rezolvarea problemelor în grup. Scopul exerciţiilor  de grup este de a dobândi practica de lucru împreună cu alţii şi de a obţine o viziune internă  asupra modului în care grupele se comportă în abordarea problemelor şi luarea deciziilor.
Exerciţiile de grup pot fi folosite ca parte a programului de constituire a echipei de dezvoltare a abilităţilor interactive.
Ateliere de lucru. Reprezintă un grup de oameni adunaţi special, care cu ajutorul unei persoane examinează în comun problemele organizaţiei.
În companie off-the-job este cea mai bună cale pentru dobândirea unor abilităţi privind munca de birou, servicii, vânzări şi pentru studiul procedurilor companiei. Aceasta ajută la creşterea nivelului de identificare a participanţilor cu compania în ansamblu. Utilizarea tehnicilor de training sistematic, echipamente speciale şi traineri bine instruiţi duc la dobândirea activităţilor şi cunoştinţelor de bază – rapid şi economic.
Extern off-the-job este util pentru dezvoltarea abilităţilor manageriale, conducerea echipei şi dobândirea cunoştinţelor tehnice, sociale, în special atunci când cursurile acoperă teoria standard şi practică şi mai uşor de transpus de la general la particular.
În toate metodele folosite se ţine seama de următoarele principii:
-         participanţii au nevoie să înţeleagă relevanţa şi importanţa a ceea ce învaţă;
-         oamenii vor să plece de la curs cu informaţii practice pe care să le implementeze în activitatea lor de zi cu zi;
-         oamenii vin la curs cu aşteptări concrete, trebuie să cunoşti aceste aşteptări înaintea cursului şi să le răspunzi la timpul lor;
-         participanţii vor să fie implicaţi activ în procesul de învăţare;
-         participanţii vor învăţa mai bine dacă partea teoretică este susţinută de exemple practice;

-         participanţilor le place să-şi folosească cunoştinţele, talentele şi aptitudinile în timpul sesiunilor;

Vanzari icoane ortodoxe

 
 
 
eXTReMe Tracker