Odată cu dezvoltarea societăţii româneşti şi a nevoilor sale, se intensifică competiţia pe piaţa serviciilor de orice fel. Companiile care oferă aceste servicii au nevoie de anumite atuuri pentru a se impune.O companie poate căuta avantaje faţă de competiţie în 3 domenii:
1.
să folosească cea mai bună şi cea mai modernă tehnologie;
2.
să folosească cele mai eficiente sisteme de lucru şi de
prezentare;
3.
să aibă angajaţi foarte eficienţi.
Cum
primele două posibilităţi pot fi folosite şi de concurenţă, atenţia trebuie
îndreptată spre a treia şi anume: calitatea angajaţilor. Oamenii inteligenţi
vor putea folosi la maximum aparatura, pot găsi cele mai eficiente moduri de
utilizare a aparaturii şi pot inventa
aparate foarte performante.
Abilitatea
de a învăţa mai repede decât concurenţa poate fi singurul avantaj competiţional
de urmărit.
Preocuparea
pentru resursele umane la nivelul organizaţiei necesită precizarea unor reguli
de bază. Acest ansamblu de reguli constituie politica organizaţiei în raport cu
resursele umane.
În
multe cazuri, departamentul Resurse Umane trebuie să manifeste iniţiative în
legătură cu introducerea unor politici noi, să le revizuiască periodic pe cele
existente sau dacă e cazul să le elimine.
Zonele
cheie ale politicii de Resurse Umane include:
1.
Recrutare şi selecţie;
2.
Evaluarea performanţelor;
3.
Dezvoltarea carierei;
4.
Training şi dezvoltare;
5.
Motivaţia şi sistemele de compensaţie;
6.
Comunicare;
7.
Legislaţia şi protecţia muncii.
Managementul
Resurselor Umane are o contribuţie importantă în realizarea obiectivelor
organizaţiei. Un obiectiv esenţial pentru orice organizaţie îl constituie
atingerea standardelor de performanţă stabilite pentru angajaţii săi. O soluţie
eficientă pentru atingerea acestui obiectiv este: trainingul.
Trainingul este un proces planificat pentru a modifica atitudini,
cunoştinţe sau comportamente, printr-o experienţă dobândită prin studiu, în
vederea obţinerii unei performanţe optime în cadrul unei activităţi sau game de
activităţi. În sistemul de lucru, urmăreşte dezvoltarea abilităţilor
individuale pentru satisfacerea nevoilor de forţă de muncă prezente şi viitoare
ale organizaţiilor.
Printr-un
program de training eficient, se urmăreşte:
-
îmbunătăţirea performanţelor individuale, ale echipei şi
organizaţiei în ceea ce priveşte calitatea, viteza de lucru şi productivitatea
în ansamblu;
-
îmbunătăţirea flexibilităţii operaţionale, prin
extinderea gamei de calificări deţinute de angajaţi;
-
reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea,
reorientarea şi reinstruirea angajaţilor;
-
atragerea angajaţilor de calitate, oferindu-le
oportunităţi de pregătire şi dezvoltare, ridicându-le nivelul de competenţă şi
aria de calificare, făcând astfel posibilă obţinerea unei satisfacţii mai mari
în muncă;
-
sporirea interesului angajaţilor prin încurajarea
acestora în vederea identificării cu sarcina şi obiectivele organizaţiei;
-
dezvoltarea muncii prin instruirea în domeniul protecţiei
muncii;
-
crearea unei atitudini mai receptive la schimbare, dând
oamenilor cunoştinţele şi calificările de care au nevoie pentru a face faţă
noilor situaţii;
-
asigurarea calităţii maxime pentru serviciile destinate
clienţilor.
Având
în vedere toate aceste beneficii, trainingul nu trebuie considerat
un lux ci o necesitate. Scopul lui este să ajute organizaţia să-şi atingă
obiectivele adăugând valoare la resursele cheie ale acesteia: angajaţii.
Sistemul de evaluare a
performanţelor
Evaluarea performanţelor este un
instrument important în întărirea managementului unei organizaţii.
Prin evaluarea performanţei, se
îmbunătăţeşte legătura dintre angajat şi şef, sporeşte comunicarea şi evaluează
realizările obţinute pe parcursul perioadei evaluării.
Procesul de evaluare pentru angajaţi
parcurge următoarele etape:
1.
Definirea obiectivelor evaluării
performanţei;
2.
Fişe de post;
3.
Evaluarea posturilor;
4.
Stabilirea standardelor şi criteriilor
de performanţă;
5.
Alegerea metodelor de evaluare;
6.
Analizarea datelor şi a informaţiilor
obţinute;
7.
Comunicarea rezultatelor;
8.
Identificarea căilor de îmbunătăţire a
performanţelor.
1. Definirea obiectivelor evaluării
performanţei:
-
motivarea angajaţilor;
-
evidenţierea performanţei;
-
îmbunătăţirea comunicării;
-
îmbunătăţirea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi;
-
ajută la luarea deciziilor de promovare, transfer,
restructurare;
-
informarea angajaţilor asupra nevoilor lor de dezvoltare.
2. Fişa postului:
Fişa
postului este documentul care descrie conţinutul postului şi care specifică
responsabilităţile şi cerinţele pentru postul respectiv.
Dacă există deja fişele posturilor, se
verifică valabilitatea, iar pentru posturi noi sau pentru care nu există fişe
ale postului se face analiza lor. Analiza postului reprezintă procesul de
exprimare detaliată şi sistematică a conţinutului acestuia.
Posibilităţi de analiză a postului:
-
observare directă;
-
interviul cu deţinătorul postului;
-
chestionar.
După ce s-a făcut analiza se întocmeşte fişa postului.
3. Evaluarea posturilor:
Evaluarea posturilor presupune stabilirea
unei ierarhii a posturilor. Acţiunea de evaluare nu vizează angajatul ca
persoană ci aptitudinile pe care trebuie să le aibă pentru ocuparea postului
respectiv.
Evaluarea se bazează pe descrierea
postului şi se realizează prin diferite metode în funcţie de mărimea şi diversitatea
activităţii firmei.
4.
Evaluarea potenţialului individual:
Nivelul şi cantitatea informaţiilor obţinute despre
capacitatea individuală şi înclinaţiile spre muncă ale unui angajat, determină
eficienţa unei evaluări a potenţialului. Aceste informaţii pot fi o combinaţie
de date obiective bazate pe observaţii exacte şi opinii subiective bazate pe
soluţii fugare sau presupuneri.
Surse de date:
-
autoevaluare;
-
evaluarea făcută de şeful direct;
-
consultanţi.
Toate
tipurile de informaţii despre performanţele trecute şi prevăzute ale unei
persoane şi de aptitudinile încă neutilizate, trebuie să fie considerate
împreună în cadrul unei proceduri de evaluare a potenţialului.
5.
Evaluarea performanţelor:
Evaluarea performanţelor angajaţilor se
face o dată pe an, iar pentru angajaţii noi cu perioadă de probă evaluarea se
face la sfârşitul perioadei de probă.
Deşi în mod normal, evaluarea se face o
dată pe an, superiorul poate iniţia o evaluare a rezultatelor oricând crede că
poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea
angajatului.
Atât în mod conştient cât şi
inconştient, un superior evaluează performanţele angajaţilor zilnic.
Pentru a-şi organiza mai bine
observaţiile despre activitatea angajaţilor, evaluatorul foloseşte evaluarea în
formă scrisă. Aceasta constituie o oportunitate pentru superior:
-
să exprime aprecierea unei activităţi eficiente;
-
să discute deficienţele în mod deschis şi să stabilească
metodele de a contracara orice minus;
-
să clasifice cerinţele postului;
-
să stabilească standardele pentru activitate;
-
să servească ca o bază pentru creşterile salariale;
După
ce s-a făcut o primă evaluare scrisă pe baza responsabilităţilor, cerinţelor şi
obiectivelor din fişa postului, se stabilesc standarde de performanţă care
arată ce trebuie să facă un angajat şi cât de bine.
Standardele
de performanţă sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost,
utilizarea resurselor, mod de utilizare şi sunt exprimate prin cinci
calificative.
CALIFICATIVE
|
RELAŢIA CU
CERINŢELE POSTULUI
|
Excelent
|
Depăşeşte cu
mult cerinţele postului
|
Foarte bun
|
Depăşeşte
cerinţele cerute postului
|
Bun
|
Corespunde
cerinţelor postului
|
Satisfăcător
|
Îndeplineşte
parţial cerinţele, necesită îmbunătăţiri în activitate
|
Nesatisfăcător
|
Nu poate
îndeplini cerinţele postului
|
Definiţii:
Excelent: cantitatea şi calitatea muncii sunt superioare; în mod
semnificativ contribuie mai mult decât necesar la atingerea obiectivelor
globale.
Foarte bun: activitate la un nivel foarte bun, contribuţia
individuală este în mod regulat deasupra aşteptărilor.
Bun: corespunde cerinţelor postului, munca este făcută
adecvat şi competent.
Satisfăcător: îşi desfăşoară
activitatea la limita inferioară şi nu îndeplineşte cerinţele postului.
Deficienţele trebuiesc identificate, comunicate, iar angajatul trebuie să
urmeze un program de training pentru a face faţă postului. Trebuiesc făcute
evaluări periodice după training.
Nesatisfăcător: activitate care nu îndeplineşte cerinţele. Aceşti
angajaţi trebuie identificaţi şi ajutaţi dacă este posibil, anterior unei
reevaluări. Aceste calificative se dau criteriilor de performanţă: aptitudini,
comportament, cunoştinţe, disponibilitate, orientarea spre performanţă,
adaptabilitate, comunicare, spirit de echipă, etc.
Pentru
a se înlătura subiectivismul, în evaluare se foloseşte metoda feed-back 360:
-
evaluare făcută de superior;
-
evaluare făcută de subordonaţi;
-
evaluare făcută de angajaţi la acelaşi nivel;
-
autoevaluare.
După
ce departamentul Resurse Umane primeşte evaluările, specialistul pe probleme de
evaluare a performanţei elaborează formulare de evaluare specifice fiecărui
post.
Datele
evaluării se analizează şi se completează formularele de evaluare, după care
are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului.
Orice
angajat trebuie să aibă oportunitatea de a vedea şi comenta evaluarea
activităţii sale. Superiorul trebuie să comunice concluziile evaluării în
decurs de o săptămână de la completarea formularului.
Comunicarea
trebuie să fie în ambele sensuri:
-
superiorul trebuie să folosească oportunitatea de a
transmite evaluarea privind munca angajatului şi sa-l încurajeze să-şi
îmbunătăţească activitatea;
-
angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre
îmbunătăţirea performanţei.
Pe
formular se lasă un spaţiu pentru comentarii şi semnătură. Semnătura
angajatului certifică faptul că a văzut şi a discutat despre propria evaluare.
În cazul unui interviu nesatisfăcător, superiorul trebuie să programeze un nou
interviu în limita a 3 luni.
Calea
procedurală, după ce superiorul şi angajatul au discutat şi au semnat
formularul de evaluare este să dea un exemplar angajatului şi un exemplar să-l
trimită departamentului Resurse Umane. Toate aceste evaluări sunt studiate
pentru evaluarea unor metode de îmbunătăţire a performanţelor angajaţilor.
6. Importanţa sistemului de evaluare a performanţei.
Pentru organizaţie:
-
o înţelegere mai clară a relaţiilor şi dependenţelor
între obiectivul
-
strategic şi obiectivul departamentelor;
-
o corelare mai bună între efort şi rezultate;
-
o evaluare mai bună a eficienţei procesului de training;
-
o informare mai bună şi creşterea motivării angajaţilor.
Pentru
angajat:
-
să înţeleagă care este rolul său;
-
să înţeleagă la ce foloseşte munca sa;
-
”;
-
să înţeleagă unde şi cum trebuie să se îmbunătăţească.
Analiza necesităţilor de training
În
general „necesitate de training” înseamnă orice carenţă în performanţa unui
angajat sau o potenţială performanţă care poate fi remediată printr-un training
corespunzător.
Necesitatea de training poate apărea
din mai multe motive:
-
introducerea unei tehnologii noi;
-
schimbări legislative;
-
introducerea de produse / servicii noi;
-
reorganizare, fuziune sau lichidare;
Analiza
necesităţilor de training se concentrează pe diferenţa dintre ceea ce angajaţii
ştiu şi pot să realizeze şi ceea ce ar trebui şi sunt capabili să realizeze.
Nevoile
de training pot fi identificate la diferite nivele din organizaţie. De exemplu:
la nivel de organizaţie, de departament, de echipă, individual.
Nevoile
organizaţiei se transpun în nevoile departamentelor, echipelor de lucru şi în
final se îmbină cu nevoile individuale ale angajaţilor.
Analiza necesităţilor de training parcurge
următoarele etape:
1.
pregătire;
2.
colectare date;
3.
interpretarea datelor;
4.
recomandări;
5.
plan de acţiune.
Cele mai
folosite surse de date pentru analiza necesităţilor de training sunt:
-
Documentele:
-
descrierea postului;
-
evaluarea performanţei;
-
raport de training;
-
statistici de personal;
-
planul de afaceri al companiei.
-
Interviuri;
-
Chestionare;
-
Observaţia;
-
Teste de aptitudini;
-
Grupuri de discuţii.
Formularul de evaluare a performanţei furnizează cele
mai importante date referitoare la nevoile de training.
Planificarea programului de training
Pentru planificarea programului de training trebuie să ţinem cont de
următoarele aspecte:
-
obiectivele trainingului;
-
buget;
-
participanţi;
-
structura;
-
locul de desfăşurare;
-
timp;
Obiectivele
programului de training:
-
atingerea standardelor de performanţă stabilite pentru
fiecare post;
-
îmbunătăţirea calităţii în relaţiile de muncă;
-
creşterea motivaţiei angajaţilor.
Bugetul
alocat pentru training este împărţit în:
-
cheltuieli fixe;
-
cheltuieli variabile;
-
cheltuieli neprevăzute.
Cheltuieli
fixe = chiria sălilor
de curs, salariile angajaţilor permanenţi, costul achiziţiei echipamentelor
Cheltuieli
variabile = cheltuieli cu
masa, cazarea şi transportul participanţilor la curs, costul materialelor de
curs
Cheltuieli
neprevăzute = costuri implicate de training neprogramat
Implementarea programului de training
Implementarea trainingului asigură cele
mai adecvate metode pentru a da posibilitatea participanţilor să dobândească
abilităţi, cunoştinţe, nivele de competenţă de care au nevoie.
În funcţie de locul de desfăşurare a
programului de training există tehnicile: „on-the-job” şi „off-the-job”.
Tehnica ON-THE-JOB
Se desfăşoară la locul de muncă şi poate fi utilizată
zi de zi ca făcând parte dintr-un program de training special întocmit.
Metode folosite:
Demonstraţia este metoda de a explica şi a arăta participanţilor cum să execute
o lucrare, şi apoi li se dă posibilitatea să efectueze lucrarea respectivă.
Este cea mai folosită metodă de training deoarece este directă şi implică
participarea activă a angajaţilor.
Coaching este metoda prevăzută pentru a dezvolta aptitudini, cunoştinţe
şi abilităţi individuale. Aceasta constă în:
-
a
ajuta oamenii să afle cât de bine procedează şi ce au nevoie să înveţe;
-
utilizarea
oricăror situaţii apărute pentru a învăţa din ele;
-
asigurarea
unei orientări în legătură cu modul de executare a unor sarcini specifice în
mod corespunzător, pe baza ajutorului acordat angajaţilor pentru ca aceştia să
înveţe şi să nu li se dea instrucţiuni legate de ce să facă şi cum să facă.
Rotaţia posturilor / experienţa planificată are ca scop să mărească experienţa angajaţilor
prin mutarea acestora de pe un post pe altul sau dintr-un departament în altul.
Aceasta poate să fie o metodă ineficientă şi frustrantă de obţinere a unor
cunoştinţe şi abilităţi suplimentare, în cazul în care nu este planificată şi
controlată corespunzător.
Mentoring este metoda de utilizare a unor persoane selecţionate şi
instruite special pentru a asigura orientarea şi consilierea angajaţilor.
Mentoringul completează trainingul formal prin asigurarea celor ce beneficiază
de trainingul unei orientări individuale acordată de manageri cu experienţă.
În companie on-the-job este singura cale de
dezvoltare şi punere în practică a abilităţilor cu specific: managerial,
conducerea echipei, tehnic, vânzări şi administrativ.
Tehnica
OFF-THE-JOB
Se desfăşoară în afara locului de muncă, fie în
interiorul companiei fie în exteriorul ei. Este utilizată în cadrul cursurilor
de training formal. Aceasta include:
Lectura
este o discuţie cu o participare foarte mică cu excepţia părţii de întrebări şi
răspunsuri de la sfârşitul trainigului. Se foloseşte pentru a se transfera
informaţii audienţei, având un conţinut şi un timp controlat. Eficienţa unei
lecturi depinde de abilitatea trainerului de a prezenta materialul cu ajutorul
unor mijloace vizuale.
Discuţii.
Această metodă se foloseşte pentru:
-
a
face auditoriul să participe activ la studiu;
-
a
da ocazia participanţilor să înveţe din experienţa altora;
-
a
ajuta participanţii să înţeleagă alte puncte de vedere şi să-şi dezvolte
capacitatea de exprimare.
Scopul trainerului constă în orientarea grupului;
trebuie să stimuleze dorinţa de a discuta, să orienteze discuţia pe direcţii
prestabilite şi să ofere o concluzie.
Studii de caz. Descrierea unui eveniment sau a mai multor circumstanţe
care sunt analizate de către participanţi pentru diagnosticarea cauzelor unor
probleme şi găsirea unei soluţii. Studiile de caz sunt folosite în special în
cadrul trainingului pentru manageri şi şefi de departamente deoarece sunt
bazate pe convingerea că competenţa managerială şi înţelegerea pot fi obţinute
cel mai bine prin studierea şi discutarea unor evenimente.
Jocuri de rol. Participanţii elaborează o situaţie asumându-şi rolurile
personajelor implicate. Situaţia este aceea în care există interacţiuni între 2
persoane sau în cadrul unui grup. Fiecărui participant i se dau indicaţii
scrise şi li se explică pe larg rolul lor în cadrul în cadrul jocului.
Jocul de rol este utilizat pentru a da managerilor,
şefilor de departamente şi responsabililor de vânzări posibilitatea de a aplica
situaţii reale ca interviul, conducerea echipei, ţinerea unor şedinţe,
consiliere, şedinţe de evaluare a performanţei.
Simularea. Metoda de training care combină studiile de caz şi jocurile
de rol pentru a obţine o cantitate maximă de realism. Scopul este de a asimila
mai uşor ceea ce a fost învăţat prin reproducerea situaţiilor care sunt mai
aproape de viaţa reală. Participanţii au în acest fel prilejul să-şi exercite
comportamentul în condiţii identice sau similare cu acelea pe care le vor
întâlni în munca lor.
Exerciţii în grup. Participanţii examinează problemele şi dezvoltă
soluţii pentru rezolvarea problemelor în grup. Scopul exerciţiilor de grup este de a dobândi practica de lucru
împreună cu alţii şi de a obţine o viziune internă asupra modului în care grupele se comportă în
abordarea problemelor şi luarea deciziilor.
Exerciţiile de grup pot fi folosite ca parte a
programului de constituire a echipei de dezvoltare a abilităţilor interactive.
Ateliere de lucru. Reprezintă un grup de oameni adunaţi special, care cu
ajutorul unei persoane examinează în comun problemele organizaţiei.
În companie off-the-job este cea mai bună cale
pentru dobândirea unor abilităţi privind munca de birou, servicii, vânzări şi
pentru studiul procedurilor companiei. Aceasta ajută la creşterea nivelului de
identificare a participanţilor cu compania în ansamblu. Utilizarea tehnicilor
de training sistematic, echipamente speciale şi traineri bine instruiţi duc la
dobândirea activităţilor şi cunoştinţelor de bază – rapid şi economic.
Extern off-the-job este util pentru dezvoltarea abilităţilor
manageriale, conducerea echipei şi dobândirea cunoştinţelor tehnice, sociale,
în special atunci când cursurile acoperă teoria standard şi practică şi mai
uşor de transpus de la general la particular.
În toate metodele folosite se ţine seama de
următoarele principii:
-
participanţii
au nevoie să înţeleagă relevanţa şi importanţa a ceea ce învaţă;
-
oamenii
vor să plece de la curs cu informaţii practice pe care să le implementeze în
activitatea lor de zi cu zi;
-
oamenii
vin la curs cu aşteptări concrete, trebuie să cunoşti aceste aşteptări înaintea
cursului şi să le răspunzi la timpul lor;
-
participanţii
vor să fie implicaţi activ în procesul de învăţare;
-
participanţii
vor învăţa mai bine dacă partea teoretică este susţinută de exemple practice;
-
participanţilor
le place să-şi folosească cunoştinţele, talentele şi aptitudinile în timpul
sesiunilor;